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內容來自hexun新聞

時間回溯到2008年,集團唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼五傢鋼鐵子公司,年產鋼總計3328萬噸,年末進口礦庫存為940萬噸。時至2011年,上述五傢單位,連同後加入集團的石鋼,六傢鋼鐵子公司年產鋼總計4436萬噸,年末進口礦庫存為429萬噸。今昔對比,鋼產量同比提高瞭1108萬噸,而進口礦庫存量同比降低瞭511萬噸!一升一降之間,減少的是巨額成本費用,增加的則是遠遠超出經濟效益這一直觀結果的企業品質的提升。"企業面臨多重圍困,降低庫存如箭在弦!"歷經金融危機的生死考驗,時間跨入2011年。金融危機的深遠影響遠未結束,世界經濟持續低迷,鋼材市場蕭瑟依舊。與此形成鮮明對比的是,進口礦價格持續上漲,指數價格最高接近瞭1358元/噸。一冷一熱之間,眾多鋼企被推向虧損邊緣。而此時此刻,集團進口礦庫存仍然相對較高,年初總庫存高達800萬噸,生產可用天數70餘天。按照時點價每噸1358元的綜合采購價格計算,僅進口礦一項,每天都占用著110.8億元的海量資金。"我們必須進一步降低庫存,千方百計提高資金使用效率!"早在2010年,已經超前預判到市場風險的集團董事長、總經理王義芳,幾乎每次開會都必然強調降低庫存,要求各單位嚴防經營風險。一邊是企業利潤受到上下遊市場的雙重擠壓,一邊是庫存資金巨額閑置。同時,受國傢金融政策影響,企業融資及資金運營成本又急劇升高。種種不利因素嚴重威脅著企業的生存與發展!2011年4月份,王義芳董事長向國貿公司明確提出瞭進口礦庫存降至400萬噸以下的目標,並要求生產子公司按照這一目標組織生產。"按照集團鋼產量和爐料結構計算,每天大約需要進口礦10萬噸,400萬噸也就相當於40天的使用天數。多年來,各單位庫存基本都保持在兩個月甚至更長的時間。所以,當時很多人都認為這個目標不可能實現。"回憶起當初的情景,國貿公司總經理段國綿說道,"但是,進口礦市場波動劇烈,特別是進入下半年之後,礦石價格出現下行勢頭,這種情況下,大量囤積礦石將招致滅頂之災。降低庫存如箭在弦,不得不發!"然而,國貿公司和六傢鋼鐵子公司都很清楚,降低進口礦庫存,表面上看起來說的是數量的降低,而實質上必將是對傳統思想觀念和傳統管理方式及生產組織模式的一場沖擊與顛覆!因此,這場硬仗一定不好打!"集團的整合優勢,讓實現降庫目標成為可能!""我們手裡的25萬噸進口礦,一年在子公司之間周轉瞭7次,滿足瞭100多萬噸礦的需求!"問及降低庫存的措施,國貿公司總會計師殷儒生沒有直接回答,而是興致勃勃地給我們講述瞭這樣一個故事:目前,集團與國內九傢港口有進出口業務的合作,但是因為地域分散,多數港口隻能供一兩傢子公司同時使用。而天津港(600717,股吧)卻以其獨到的地理優勢,能同時滿足唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、石鋼五傢子公司的發運。國貿公司利用這一優勢,在天津港建立瞭上述五傢單位都可以使用的"共用庫存",以發揮集團"蓄水池"作用。2011年,該公司把握市場時機,適時采購瞭25萬噸低價資源放入"蓄水池"。邯鋼、宣鋼、承鋼先後七次提出瞭同一品種的采購計劃,國貿公司通過"借還貨"的方式,將25萬噸"共用庫存"調劑到三傢單位,減少進口礦采購量至少100萬噸以上,有效降低瞭庫存和資金占用。集團整合增強瞭市場影響力和話語權,同時也讓進口礦更大幅度地實施資源共享成為可能,為降低庫存奠定瞭基礎。長期以來,唐鋼、邯鋼、石鋼三傢簽有長協礦的子公司,歷來都有超過50%的進口礦在港口周轉和存儲。按照集團規定,無論是哪一傢子公司的港口庫存,國貿公司都有權在集團內部進行調配。為發揮這一整合優勢,國貿公司協調六傢鋼鐵子公司將共同使用的主要品種,如澳洲PB粉、巴西SFCJ粉等提高在天津港的存放比例,以備將某一傢相對富餘或一時用不到的品種,通過"借還貨"或者"品種串換"的方式進行相互調撥。2011年,國貿公司在唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、石鋼之間調劑長協資源45萬噸,借還以及品種串換60萬噸。既避免瞭子公司的重疊采購,降低瞭市場波動帶來的風險,同時又避免瞭資源的閑置浪費,有效降低瞭庫存。可謂一箭多雕!"集團整合效益的潛力真是太大瞭!"殷儒生給我們算瞭一筆賬:2011年,通過發揮集團整合優勢,實施資源共享,共減少采購進口礦305萬噸,減少資金占用30億元,規避市場跌價近6億元。"當合圍之勢形成的時候,我知道我們必定能打贏這場硬仗!"進口礦的采購由國貿公司負責,而鋼鐵子公司是使用進口礦的主體單位。隻有采購、使用、存儲協同聯動,無縫銜接,才能更好地保證低庫存目標的順利實現。集團相關職能部門為降低庫存創建瞭良好的制度環境。談到這些,殷儒生如數傢珍:集團企業管理部進一步修訂瞭經濟責任制,在原來隻考核國貿公司庫存指標的同時,也對相關子公司劃分瞭責任,提出瞭考核要求。在廣?征求意見的基礎上,市場管理部協同國貿公司制定瞭一系列資源分配的管理辦法。資產財務部根據集團確定的庫存目標,進一步細化瞭子公司進口礦庫存成本指標。安全生產部組織鐵前優化小組對爐料結構進行瞭優化,降低瞭等量庫存的資金占用......所有這一切,都為降低庫存提供瞭有力的政策和技術支持。成本壓力日益加劇,在金融危機中不同程度受到高價料拖累的鋼鐵子公司,對高庫存的依賴思想逐步扭轉。各單位積極響應集團要求,不僅對國貿公司在資源調劑上給予瞭最大限度的支持,而且還主動采取瞭許多降庫措施。自2010年11月份開始,進口礦價格持續攀升,其中長協塊礦價格嚴重偏離市場,遠遠超出瞭合理價位。迫於成本壓力,子公司寧可多用國內球團,也不願多吃塊礦,致使塊礦庫存急劇升高。時至去年4月,塊礦庫存已接近200萬噸,相當於總庫存量的50%,而當時子公司塊礦配比隻有7%左右,大量高價料占據著有限的庫存空間。進入下半年,為盡快改善庫存結構,唐鋼、邯鋼等公司主動增加塊礦配比,其中,唐鋼、邯鋼分別由此前配比5%、7%提高到15%、16%。僅7月份一個月,唐鋼及所屬聯營單位就消耗塊礦22.02萬噸,邯鋼消耗塊礦18.2萬噸,都遠遠高於正常水平,塊礦庫存迅速下降至正常比例。與此同時,邯鋼、宣鋼、承鋼還克服大量困難,逐步配加長期不消耗的低品高矽粉等庫存,合計消化不良庫存73萬噸,使集團庫存結構趨向合理。去年國際礦石市場價格劇烈波動,置身於市場最前沿的國貿公司密切關註著市場變化,既合理控制庫存,又力求效益最大化。2010年開始,國外礦山改變瞭長協礦定價機制,由以往的年度定價改為季度甚至月度定價。新的定價機制下,長協礦綜合采購價格與現貨價格基本相當,或者略高於現貨價。失去價格優勢的長協礦因此成瞭一塊"燙手山芋"。集團一年采購進口礦石4000萬噸左右,而長協礦的協議量占集團采購總量的90%還多,因此,降低庫存必須首先從減少長協采購入手。為此,國貿公司在價格談判、執行等環節尋求有利條件,以對方價格偏離市場,或者執行品種與合同不符為依據,在保證主要品種供應量的前提下,適時、適量減少其他品種長協礦進口,全年減少采購821萬噸。與此同時,該公司全力開拓市場,將集團富餘長協礦搶抓時機對外銷售,全年外銷74.1萬噸,實現利潤3600多萬元。一堵一疏之間,為集團降低進口礦庫存奠定瞭基礎。低庫存狀態,對原料采購、物流乃至配料等各個環節提出瞭更加嚴格的要求,隻有各環節嚴格執行計劃,才能保證生產的穩定順行。為此,去年初,國貿公司與各子公司攜手,仔細核定瞭從采購到生產各環節所需要的合理時間,根據實際日耗並按照40天的周轉天數,將400萬噸庫存指標分解落實瞭責任。國貿公司建立瞭完善的庫存跟蹤及管理體系,專門成立的經營管理部通過實施季平衡、月平衡和日平衡制度,加強對庫存日常跟蹤和管理,全程掌控進口礦進、耗、存等各個環節,環環相扣確保計劃嚴謹、消耗可控、庫存合理。為瞭保證物流的及時順暢,唐鋼、邯鋼、宣鋼等子公司還專門派出駐港人員,密切跟蹤物料從進港、卸港到組織發運每個環節。"降低進口礦庫存牽動瞭各部門、各單位、各環節,當合圍之勢形成的時候,我就知道我們必定能打贏這場硬仗!"段國綿如釋重負地說。經過集團上下的共同努力,2011年7月,集團進口礦庫存由元月份796萬噸降至396萬噸,可用天數由當初70餘天降至35天,減少資金占用約40億元,規避跌價損失10億元以上。即便在需要"冬儲"的11、12月份,集團進口礦庫存也隻有472萬、483萬噸,分別較上年同期降低336萬噸、245萬噸。至此,庫存的"量變",已經"質變"為員工執行力的提升和企業運轉質量的進一步提高。有瞭這份"底氣",2012年伊始,國貿公司協同各鋼鐵子公司經過科學測算,提出瞭今年6月末,進口礦庫存降至300萬噸的新目標。或許是成功實現400萬噸目標帶來的信心,或許是看到瞭降低庫存對思想觀念、供應管理及生產組織帶來的極大促進,集團上下對實現這一新的目標都抱有極大的信心和決心。市場危機中,這信心就是力量!降低進口礦庫存留給我們的啟示從虛擬的目標到具體的現實,從"量變"到"質變",降低進口礦庫存留給我們諸多啟示:轉變觀念是前提。"庫中有糧心不慌",這種在粗放生產模式下形成的傳統觀念早已是根深蒂固。受這種觀念的影響,多年來,有的單位多種物資庫存居高不下,大量寶貴的資金被長期閑置。在降庫過程中,各部門、各單位勇敢打破舊觀念,直面嚴峻現實,主動采取措施,為庫存量由千萬噸降至400萬噸目標的如期實現奠定瞭堅實的思想基礎。其實,很多時候固有的模式不是不能變,而是我們在思想上不想變,或者不敢變。無數事實已經告訴我們,隻要觀念變瞭,效益的閘門便會轟然洞開。實質整合是關鍵。無論是港口的共享,還是原料的調劑;無論是合同談判中占取的主動,還是物流得以更加順暢的組織......沒有哪一項不是集團實質性整合的結果。正如國貿公司黨委書記張占省所說,各傢子公司過去是"勢不兩立"的競爭對手,現在是"一個鍋裡吃飯"的自傢兄弟,盡管需要"清算賬",但畢竟還有"手足情",彼此互幫互助自然不在話下。截至2011年末,通過發揮協同優勢,集團已經實現瞭與市場因素無關的整合效益103億元,成為我們戰勝市場挑戰的關鍵。精細管理是途徑。縱觀降低進口礦庫存的整個歷程,在管理方面並沒有哪些措施是我們在高庫存狀態下力所不能及的。一年之中,庫存之所以實現瞭50%的降幅,核心原因就是我們在集團搭建的這個大平臺上,緊緊握住瞭精細化管理這一利器。精細化管理的作用下,效益漏洞越來越少,員工執行力越來越高。還是那句古話:"大事必作於細成於實",離開瞭這一途徑,縱然我們擁有的優勢再多,實現目標恐怕都是枉然。協同配合是保證。降庫過程中,從負有協調管理職能的相關部門,到負責礦石采購及管理的國貿公司,再到直接使用礦石的六大鋼鐵子公司,各環節顧全大局、協同聯動、相互配合,形成瞭降低庫存的強大合力。特別是各個鋼鐵子公司,在與其他單位共享資源、消耗不合理庫存、優化爐料結構等方面,都展現出高度的大局意識和責任意識,為實現集團效益最大化作出瞭積極努力,為降低庫存提供瞭堅強保證。常言道:"眾人同心,其利斷金",有瞭集團上下的團結一致,我們必將創造更多的精彩。

河北鋼鐵集團降低進口礦庫存紀實

新聞來源http://news.hexun.com/2012-04-19/12胎房貸試算怎麼貸款比較會過件40563223.html

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丁卉萍

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